先日、あるクライアント様での出来事。

人事の担当者は非常に熱意のある方で、問題意識も高く、会社のこと、組織の
こと、社員のこと、将来のこと等どうして行くのが最も良いのだろうというこ
とで私たちと社内制度改革を中心に案を練ってまいりました。

通常私たちの提案（育成プラン）は、その企業様の現状分析から根本原因を
探り、ＴＯＰ（会社）のビジョンや方針方向性にマッチさせてご提案します。

ですから、プロダクトアウト（出来合い）のプランにはならず各企業様のカス
タマイズしたものになります。
ただし、落とし穴があります。


企業研修や組織強化、活性化を目指す取り組みの中で、
現場が問題と捉えていることとＴＯＰが問題と捉えていることが微妙に異なる
場合、現場の担当者が熱心であれば熱心であるほどそのわずかなギャップに
ガックリきてしまうことがあります。

自分は会社のためを思って○○した方がよいと判断したのに、ＴＯＰ（社長あ
るいは上司）は全然そこには関心がなかった・・優先順位が低かった・・・
なんてことが相当数あります。

私たちも担当者の想いをもとになんとか実現させたいと考えて取り組むのです
が、そもそも会社の考えと微妙にズレることになってしまいます。

このズレは微妙なのですが、人や組織の問題に関しては非常に大きく喰い違う
ことになるのです。

喰い違いのデメリットは感情的にもつれることや士気の低下につながります。


ではそうならないためにはどうしたらよいか。そんなに難しいことではありま
せん。

お立場によって多少の違いはありますが、「自分だけで判断をしない」という
ことです。
大きな問題だけでなく、例え問題は小さくともまだ発生していなくとも必ず合
意形成（コンセンサス）を図るためにホウレンソウを密に行うことです。


叱られ曲線のことをご存知でしょうか。自分の判断でＯＫかＮＧかを決裁でき
るようになるまでにはその判断がＴＯＰとのズレがないという信用信頼のポイ
ントが累積されていないと判断を任されるようにはならないのです。

経営を含めた判断となると単なるその人を信頼信用していることとは違う要素
が現れてきます。
判断を間違えるたびに叱られるので、「叱られ曲線」というのですね。

判断は難しいものです。


先のクライアント様の担当者は少なからず自分の想いとＴＯＰの想いの違いに
一旦は落胆したことでしょう。が、まだまだＴＯＰと歩調を合わせながらやり
遂げる方法を探すようです。
判断は決断と合わせて１つの意味を成しているとも言われます。

事が大きくなればなるほど、一人の判断決断ではなく、合意形成し歩調を合わ
せて物事を成し遂げていかなければなりません。それが組織です。


あまり触れたくはないのですが、安倍さんの判断はどうだったのかな。
とりあえずお疲れ様でした。
まずはゆっくり養生して国会議員としての職務を宜しくお願いします。